文 / 卫哲 ，卫哲嘉御资本创始合伙人兼董事长打开凤凰新闻，从锅查看更多高清图片今天我主要讲消费
，圈食器我会讲12年来消费的汇沪变和不变，讲我们应该守住哪些不变的牛电东西
，再看看怎么变 。看消01国民品牌的底层时代来了1.什么是国民品牌？先说说最近我的一个新体会，这个体会来自于外部的逻辑观察，也来自于我们投资的卫哲消费企业 。为什么有些企业做得特别好？我觉得上这样的从锅课
，最重要的圈食器是把别人一不小心做对的事给提炼出来，变成大家有意识的汇沪 、可复制的牛电事 。否则你听案例，看消你听不明白 ，底层好像他是运气好，他如有神助
。我们要把如有神助的东西变成可判断、可把握的事情 。那消费里边 ，我觉得最重要的、最想提的就是“国民品牌”。前段时间网红经济风靡，网红品牌、网红门店层出不穷，很多店门口排好多人的队 ，然后估值就特别高，我们没有去赶那个热潮。当然我也在问 ，我们既然不碰这些网红品牌，那我们碰什么样的消费品牌？我认为就是“国民品牌”。说到“国民品牌”，我心中有个标杆，就是日本的优衣库。日本的富豪榜 ，只有优衣库的创始人牢牢在前三名 ，不管你们怎么变
，它都在前三名。衣食住行，衣排第一位，但做服装又是一个很难差距化的东西  ，门槛低，餐饮也一样 ，衣食住行第二位就是食 。这类形成差异化，形成长期的竞争是很难的 ，但“时势造英雄”
。还有一家公司，我认为也是“国民品牌”的标杆，就是美国的Costco 
。Costco是1976年成立的，那什么时候美国进入了低增速时代？都说是源自两个问题，石油危机和越战。第一次石油危机是1973年，第二次石油危机是1979年 ，越战是1975年结束的 。在我心目中 ，国民品牌定位 ，就应该像优衣库和Costco一样。在日本 ，优衣库有很多有钱人穿，收入不高的人穿，在中国我也买优衣库。在美国，我会去买一张Costco的会员卡 ，为我服务的墨西哥保姆阿姨也是Costco的会员
。Costco在美国有1. 23亿会员 ，现在是99美金一年。美国人口多少
？3亿 ，去掉一半小孩，Costco也占了将近一半的人口。所以要理解国民品牌，你通过优衣库和Costco就有感觉了
。我把它翻译到中国来叫：一二线城市的中产阶级和白领用了有面子，三四线城市的小镇青年用了有里子。你能够覆盖和服务所在国家一半以上人口 
，你才是国民品牌 。但国民品牌不等于是最便宜的。Costco不是最便宜的  ，在美国比Costco更低端的超市有的是。优衣库在日本也不是最便宜的 ，所以国民品牌不意味着你要做成行业最便宜的
，当然你肯定不是行业最贵的，它本质上又回到了低经济增速时代，消费者对性价比的极致追求。性价比不是价性比，我们要搞明白，你到底是性能优先还是价格优先。我只能付得起这个价格 ，我在里边找相对好的东西，这叫价性比 ，就是价格优先。国民品牌叫性价比，是性能有限，在同样的性能下，价格越低越好
，而不是在同样的低价格下，我所谓的性能、功能越多越好。2.产品、店型 
、管理下沉今年五一假期 ，我从山西北部的大同，一路到山西中部的太原旅行 
。我们做零售的有一个习惯，看完景点以后 ，一定会去街上逛一逛 。比如，看完悬空寺 
，我到浑源县大街上走一走，看到了我们投资的沪上阿姨。看完崇福寺
，我到朔州大街上走一走，看到了锅圈食汇。看完应县木塔 ，我到了应县走一走，满街是公牛电器 。这些城市都是足够下沉的城市 。我想说明啥 ，就是这才是国民品牌。为什么这几个是国民品牌？在座的用不用公牛电器？反正我用，我家插座开关都是公牛，应县老百姓们也用公牛。公牛是不是最便宜的？一定有比公牛便宜的，但应县人民并不觉得公牛用不起 ，我并不认为去应县我看到了这么多公牛 ，回来我不用公牛了，这就是国民品牌。在上海，很多人经常去锅圈食汇买火锅 、烧烤食材。锅圈食汇开到了朔州，当地也能消费  。沪上阿姨是来自上海的品牌，但是它在山东就有1000多家店，甚至能够把店开到悬空寺所在的浑源县。这也是国民品牌
。这些品牌做对了哪件事儿
？就是3个下沉 ，即产品下沉、店型下沉以及管理下沉。第一，你产品能不能下沉 ？25块的星巴克，这个价格你沉不下去，喜茶这个价格你沉不下去。所以今天你要把一杯咖啡
、一杯奶茶沉到中国的三四线城市
，你就得老老实实定价在10-15块以内 ，但要不要卖成最便宜的4块钱一杯的柠檬水？也不需要 
，就十多块的东西。一杯奶茶、一杯咖啡，你盲测一下
，15块跟25块的产品 ，一般人真喝不出差别来，还是回到性价比 ，我性能一样，我价格便宜10块钱
，这件事你做到了 
，你的产品就能下沉了
。第二，如果你要开店，你的店型能不能下沉？拿着北上广深的店型直接去下沉市场行不行 ？肯定不行。无论是直营店还是加盟店，你店型下沉 ，必须考虑到了下沉市场 ，在12个月到18个月之内，你能不能回本 ，因为下沉市场的成本结构会发生很大的变化。很多人问，“店型下沉，是不是店变小了 ？”不一定。我们看到很多品牌的下沉店型比北上广深的店型更大，因为在那个县、在那个小镇 、在那条街上没有特别强的对手 ，你的店有可能成为目标店。而当地租金低，租金的占比会比大城市更低 。我们投资的零食有鸣的下沉店型，恰恰是把150平米店干成了300平米店 ，所以下沉不一定是店型要变小，但至少你要问这个问题 。我们要问自己一句话 ：“当你决定下沉时 ，有没有对店型进行研究？”当然，我不主张店型太多，在中国 ，基本上两个店型能打透全国
，三个店型可能是极限了，最好把店型控制在两个。因为店型越多，管理越复杂。第三个是最难的
 ，你的管理能不能下沉？你用北上广深的管理方法，能走向祖国广阔的天地吗？我特别佩服公牛电器的创始人阮立平阮总。六年前 ，他跟我打了一个赌
，他说 ，“卫哲，你跑了全中国这么多地方  ，这么多偏远的地方，你只要看到一个公牛电器的店招是旧的
、破的，你拍张照发给我，我给你发很大一个红包。”六年，我一分钱都没有拿到 。这次五一我想继续拍  ，但还是拍不到。据说公牛电器将近120万个终端了，我仍然看不到任何一个招牌破旧有污点 ，这个背后是什么？就是公牛的管理下沉能力之凶悍 ，值得我们去学习。3.得中原者得天下中国以前做消费，叫“得北上广深得天下”，一般你北上广深干完，就扫沿海15座城市 。现在国民品牌打法不是这样，我提出的是“得中原者得天下” 。什么是中原？就是网上流行的“山河四省”  ，即河南、河北、山东和山西 。为什么“山河四省”这么重要？第一 ，因为“山河四省”加起来，有3.5亿人口。刚才说了，国民品牌你要覆盖中国一半人口， 也就是7个亿。你少了这3.5亿 ，你覆盖不了7个亿 。第二，“山河四省”的消费能力没有北上广深强。我们中国人有句话叫：由俭入奢易，由奢入俭难 。你做惯了 25块的东西 ，你整个公司的店型 ，团队的成本控制，都是按照25块一杯干的 ，那你干到15块的时候 ，你扛不住的
。但如果你先干15块的事儿，你有机会再干25块，是很轻松的 。所以你能把“山河四省”做下来，你再回到北上广深
，很容易的。尽管“山河四省”的消费能力比不上北上广深
，但是如果你能服务好“山河四省”的消费者，你就一定能够服务好中国其他或者绝大部分地区的消费者
。还有一个点很重要，就是由北向南打容易 ，由南向北打难 。我们知道卫龙辣条是河南的企业 ，但卫龙辣条创始人是湖南人刘卫平、刘福平两兄弟 。他们在我家吃饭 ，我就问他们，你们不是湖南人吗 ，怎么跑到河南创业去了？有什么机缘？两兄弟告诉我 ，没有任何机缘 ，把中国地图打开 ，就这一件事，发现在郑州四通发达 ，所以两个湖南人跑到河南去创业。其实过去几年，在湖南长沙，诞生了很多网红品牌 ，但很多也就墙里开花墙里红 ，走不出湖南，走得出的品牌凤毛麟角。那批网红品牌 ，大部分要么连根据地都丢了 ，要么走出来就死。那为什么我们消费由北往南容易，由南往北难
？几个原因。第一
，北方四季分明  。广东四季如春，所以广东卖冰的奶茶、水果茶 ，一年四季都可以卖 。他们不知道到了北方，没人冬天喝冰冻的奶茶
、水果茶，他没去想这个问题 。但沪上阿姨是北方起家的，它第一天就要解决这个问题 ，不解决，加盟商家就闹事，所以沪上阿姨的五谷杂粮是热饮 。更北方的，我儿子去海拉尔玩 ，在海拉尔居然都见到4个沪上阿姨的店。一年四季 
，你肯定要解决的问题就是冬季产品线 。如果你没有冬季产品线，你在中国北方寸步难行。但你有冬季产品线
，往南打就不是问题，无非把冬季产品线调整一下 ，或者剪掉都可以，但诞生在南方的很多企业，他没想过。第二 ，又回到了店的问题，比如喜姐炸串诞生在南京
，她刚去北方的时候，就出现了一些问题。原因是什么 ？店面设计的不对，敞开式档口，在南方没问题 ，你在北方试试看，营业员冻死
，消费者冻死，炸串还没给消费者呢，已经冷了。这些门店的设计细节 ，南方起家的公司到北方会很不适应 。像锅圈食汇 ，它南下就没问题
。第三 ，很重要，又回到了消费能力的问题。确实，北方人均消费能力弱，南方人均消费能力强都明白
，但你只会做消费能力强的区域 ，你就无法形成你真正的国民品牌 。我认为小米就是很具备国民品牌属性的，我手机没有用小米，但我家里小米东西可多了  ，你去小镇青年那  ，一堆小米的粉丝  ，所以中国不是没有国民品牌 。包括像刚刚提到的公牛
、锅圈 、沪上阿姨都是国民品牌。4.产品渠道合一，做“王中王”做国民品牌还要注意什么 ？我做过产品，在百安居时也做过渠道 。做产品时，我特别喜欢一句话叫“产品为王”。做渠道时，我喜欢另一句话叫“渠道为王”。这两样当年都成功过，今天不行。在今天这个时代 ，你得产品渠道合一，一定要做“王中王”。优衣库是产品起家的，最后形成了自有的门店网络。Costco是渠道起家的，但你去Costco ，会发现他们的自有品牌渗透率大概在80%  ，所以Costco也是渠道产品合一型 。像锅圈食汇有1万个终端，里面95%是锅圈的自有品牌产品 ，这也是产品渠道合一型 。为什么要做到这个
？我们都懂，产品有产品利润，渠道有渠道利润，如果产品渠道合一的，你的利润空间就会大。当然不代表你要把这利润拿回家，你有了一个更大的利润空间 ，你才有能力对消费者或者对你的加盟体系给予很好的回馈。我们以前说过 ，我作为产品为王，我也想给消费者让利 ，给合作伙伴让利 ，你自己的利润空间都不够，你怎么让利？当你产品和渠道合一型，你才能做到 。5.关注上游的上游的技术做到产品渠道合一够不够？还不够 ，还要再升级。真正的产品的竞争力 ，来源于你对上游的上游的技术的关注。还是说优衣库 ，本质的上游是服装厂。但优衣库成功的一个很重要原因 ，是它和一家日本的面料厂互相成就，这个面料厂市值也惊人，叫东丽，英文叫 TORAY ，今天优衣库冬天卖的特别好的超薄的羽绒服面料，就是东丽为他专门开发的 。优衣库夏天某一款T恤卖的特别好，面料还是东丽
，面料对优衣库来说，就是上游的上游。各位嘉宾派校友，你们的上游也是同行的上游对吧，那你的差异化不可能在你的上游中体现，你的差异化应该是跳跃式的，所以你要关心你上游的上游的技术，而不要老是只看自己的上游。真正的国民品牌的技术含量，一定是你上游的上游跟你共同合作来实现的突破。6.消灭淡季另一个还需要我们注意的变化，就是现在得回到效率为王。对消费企业来说，效率损失最大的是什么 ？是淡季。做生意 ，有的人关注显性损失 ，我特别关注叫隐性的损失，很多老板都没有关注到隐性的损失。最大的隐性损失就是你默认的企业淡季。以前我做百安居，这是个装修建材的企业。在装修行业，有一个很奇怪的淡季
，就是华东地区梅雨季节不装修 。所以我加入百安居的时候做预算，别人告诉我可以把六七月份做低点，肯定差的 ，因为是淡季，全行业都是这样 。我说我是外行进来，我不信邪，我说最大的问题是你心中已经认了这个淡季 ，我说我不认，但我得尊重消费者，我们真的去搞消费者调研，问很多装修的老师傅，梅雨季节不装修到底是民俗问题还是技术问题
。后来说是技术问题。确实梅雨天不适合刷油漆 ，它潮湿，干得慢，容易花，今天技术也很难解决。我问什么时候最适合刷油漆呢
？说出了梅雨，干热的时候
，是刷油漆最好的时候。好，消费者调研完以后没有信心了，所以应该在梅雨季，把刷油漆前的工作尽可能完成，或者出了梅雨赶快刷油漆 。把这个想清楚不就简单了吗？所以我们的产品，我们的促销，我们的整个活动安排 ，在梅雨季根本就没有停下来，只不过是别做油漆 ，就这样消灭了淡季
。还有电商节，很多企业我一般都建议，在618或者双11的时候，一定不要去想旺季做得更旺 
，因为对你是旺季 ，对你的同行也是旺季
，对平台还是旺季，你的让利力度、营销力度是巨大的
，但结果很可能就是挣了个热闹 
。我经常说，不要追求旺季更旺 ，要追求淡季不淡
，你消灭淡季产生的价值，比你旺季做得更旺价值大多了 。那如何消灭淡季？这个事你想了可能做不到，你不想肯定做不到 。首先是消灭一年四季的淡季，锅圈食汇 ，火锅食材起家的，肯定秋天冬天好 ，到夏天这个季节肯定是淡季
，越热越不行，整整两年的时间 ，我们让他把烧烤撸串这条产品线拉起来，夏天适合烧烤，撸个串，在家喝点啤酒看看球赛。所以过去两年欧洲杯、世界杯，央视5套后面的广告，锅圈只打一个广告 ，在家撸串、烧烤、喝啤酒 、看欧洲杯，用锅圈食汇。两年让大家意识到在家是可以吃烧烤，可以自己撸串儿的。其次是要消灭一周的淡季，我们消灭一周淡季的第一个项目，就是全家便利店 。其实很有意思 ，不止全家 ，中国所有的便利店，一周中哪天最淡？礼拜三。有人说周一，周一为什么不淡？很多零售都是周一淡，但便利店不是的。周一大家回到办公室上班 ，特别是女生，零食空了下去补一点，所以周一不差的。但是礼拜三 ，在一周当中的中间特别淡。所以我们大胆提出了一个策略，就是星期三是全家的会员日 ，你当天来买东西 ，积分加倍
。所以现在星期三，是全家一个礼拜中生意最好的一天 。你想，那天同行都认为是淡季，你搞个会员日，并没有改变消费者习惯，而是利用这个淡季 ，把同行别的便利店的客户全给洗过来 。当时全家的建议是周末搞会员日 ，我说你不需要，你周末营业员都忙死了，你再增加客流 ，服务水平下降，营收也提不上去，而且周末本来营收就很好，所以我们大胆建议会员日不要放在周末，放在星期三 ，现在全行业都在跟进 。格乐利雅，是我们投资的婚礼礼堂 ，最开始只有周末生意很好。如果不是假期 ，基本上没有人选择星期一到星期五结婚，怎么办 ？团建活动、公司宴请 
、经销商答谢，甚至宝宝宴，这些非婚庆线、商务线都可以放在工作日
。差不多花了两年时间，今年还没有全国铺开 ，现在光周一到周五的淡季，就有大几千万的利润 。消灭一年四季淡季 ，一周淡季 ，还不够，还要把一天中的淡季消灭掉。我跟我们嘉宾派的一个学员、老乡鸡的创始人束从轩老束聊过，聊完以后老束行动力很强。老乡鸡原来没有早餐的 ，午餐才开始的，聊完以后老束很有触动，就开始卖早餐了。我们消灭一天淡季的案例，还有沪上阿姨。奶茶店很有意思
，早晨8点钟就开门了，但奶茶销售高峰往往是从中午开始一直到晚上，上午是淡季。这个觉得不对，怎么办呢 ？后来我们发现咖啡很有意思，咖啡是早上8点钟左右开始 ，到中午就不行了。然后我们的奶茶店里面就嵌了一家咖啡店，每天多一两千块钱的生意 ，代价只是一部4000块的咖啡机。我一个店租金人工都没有增加 ，只靠一台咖啡机 ，每天多赚一两千块，咖啡机一个月就收回来了。因此，面对淡季，首先要消灭内心的淡季想法
，心中有淡季才真的有淡季 ，心中不能有淡季思维 ，这样企业的资产才不会闲置 。大部分人是内心认可了淡季，我说有心中的淡季，有了心魔 ，就麻烦了
。还有就是，你要消灭一年四季，一周 7 天
，一天24小时的淡季，你就照我这口诀念，反正别闲着。02人货场关于消费，万变不离其宗，其实就三个字——人货场 。你考虑这三件事的时候，次序也不能变，就是先人后货再场 ，既不是同时想，也不是颠倒次序想 ，就一件一件事想明白 。1.人先说人，就是消费者。关于消费者第一件事 ，你要把你的人群一定要收窄。很多人告诉我，我们的产品服务20岁到45岁女性，我说你肯定谁都服务不了
，太宽了 。缩小一下
，30-40岁。那我们喜欢聚焦到哪？大部分是二十五岁
，我们叫 miracle twenty five ，神奇的25。做互联网 ，我受到很多冲击，其中之一就是互联网企业诞生后最后走出来成功的企业，他们都不是从今天的主流人群入手，而是从未来5年左右将要成为的主流人群入手。我到现在没有QQ，因为我从来不是QQ想覆盖的人  。最早周围用抖音的
，我认识人也没有。淘宝一开始盯的也是非主流人群 。我们说做投资要长期主义，做企业更要长期主义，所以你要去改变今天主流人群的消费习惯是难的。那你要做什么 ？我们叫“在下一个路口等着你”  。你要相信今天的年轻人过5年左右，是会从非主流人群变成主流人群的 。此外，你还要相信第二件事 ，以前是主流人群也就是我们父母影响我们的消费，今天是我们的孩子在影响我消费 。我很多APP是我的孩子教我用的
 ，我很多比较潮的产品是我儿子先用了，我想变得年轻一点，也跟着用了。我们投的企业第一个标签，就是人群要锁对 ，我这写的是95后 ，就是 25-30岁，这个人群是我们最喜欢的 。十年前我有一页一样的PPT，这写的是85后。很多人说我们变了，我说没变，因为十年前85后是25岁到30岁，现在的95后也是25岁到30岁 。那我们需要问一个很重要的问题 ，当年85后在25岁的时候和95后在25岁的时候，有没有什么不一样
？如果没有不一样
，两个人群消费习惯没变化，你以不变应万变是不是挺好的 ？你拿着当年打透85后的打法，你再打一遍95后是不是就可以了？但问题是，85后的25岁的时候和95后的25岁发生了非常大的3个变化 。85后和95后的不同是由历史造成的 ，是由他们的成长过程造成的。第一 ，85后是独生子女1.0版本
，没有兄弟姐妹；95后是独生子女2.0版本，不仅没有兄弟姐妹 ，更加不走亲戚，同学闺蜜变得更加重要。第二，85后是温饱的一代，95后是小康的一代。过去阿里巴巴招销售，只要过年能吃到肉的销售；现在恰恰相反
，年轻人都注重养生，所以反而喜欢招爱吃肉、不佛系的人。因为销售需要能吃苦 ，有狼性的人。第三，85后是互联网移民 ，95后是互联网原住民 。2000年是中国互联网的元年，85后是在15岁时接触互联网
，他们是互联网的原住民。对于95后，2010年是iPhone4发布的一年，也是移动互联网的元年。移动互联网解决了人机合一，人在任何消费场景时手机都在旁边。那么这个对我们意味着什么？你如果要面向95后，你的产品只要在网上不能触及到他，他就认为这个事儿不存在，因为他不看别的东西，所以不在乎你是用直播还是用小红书 、知乎 、美团 ，总之你得在他生活的移动互联网世界里出现 。小康一代的人群注重好玩超过好用，温饱长大的人对好用的追求超过好玩 。温饱这代人注重性价比 ，消费者喜欢购买加量不加价和功能三合一或四合一的商品 。因为更多的功能同样的价格
，性价比高。然而 ，今天的95后却完全相反，这代人告别性价比，包装最好越做越小 ，追求精致新鲜
。他们也不相信三合一的强大功能，反而要一拆三 ，婴儿衣物、成人衣物、内衣都要用不同的洗衣液。目前95后已经成为了消费市场的主力 ，对他们而言，产品的好看好玩比好用重要
，悦己大于悦人。这些是做新零售一定要搞清楚的，要精准抓人的标签。了解了85后和95后的区别  ，我会不会因为00后改PPT呢 ？不一定，还是那句话 ，不要为了改变而改变 。如果00后和95后没有再形成三大区别，你用95后的打法继续打00后也是可以的。那05后要不要改？不知道，我们一直在观察，如果没有变，我们还是继续95后的打法。2.货讲完人，再讲货 。我们通过客单价、购买频率对其进行分类 。有一类叫绝对耐用品
，即更换频率极慢，客单价极高 。如车，房，冰箱、洗衣机 、空调、电视机等都是绝对耐用品 。我们绝对不碰，因为特别容易受宏观经济影响且这些领域基本上都要重资产来做，巨头很难动摇 。另一类是绝对快消品，平均每天都用且客单价不高，在互联网被称为日活用户。如一瓶水、一盒牛奶等。这些我们也绝对不碰。尽管这类商品受经济影响不大，但在绝对快消品里面巨头是很难颠覆，现在伊利、蒙牛、农夫山泉、娃哈哈，想真正颠覆很难
。再有，消费者对绝对耐用品价格较为敏感 ，因为是每天需求的产品 ，价格上调1块钱、2块钱都会被感知 。两个绝对不碰的对立面是两个相对 ，一个是相对耐用
，一个是相对快消
。我们过去10多年一直聚焦相对耐用、相对快消。相对耐用是指更换频次在半年到一年内，客单价千元左右。如衣服 、手机、小家电等都是相对耐用品 ，但这还不是我们最喜欢的。我们最喜欢相对快消  ，相对快消是以周和月作为消费频次（周活产品或月活产品） ，客单价几十块 ，最多100块左右。如咖啡在中国属于周活产品
，火锅属于月活产品。同时，“货”最好具备合法成瘾性，比如咖啡、电子烟 。成瘾性是能够通过数据来判断的，成瘾性和复购无关，只和一旦留存后的年均客单价是否上升有关。喝奶茶 、吃火锅，是成瘾性 。为了泡泡玛特的隐藏款，不停抽盲盒，也是会上瘾的一件事
。在我们的投资中，会注重这些产品是不是合法成瘾性
，或者把它改造成合法成瘾性产品。消费品里面有耗材型公司 ，也有器材型公司，最好的公司就是「器材+耗材」的组合。一支电动牙刷这样的器材下去
，耗材是躺赢的 。反过来做耗材的公司会问，能不能通过锁住一个器材 ，把耗材带动起来。比如说锅圈食汇这个公司 ，他们面临着吃火锅季节性较强的问题 ，在夏天人们普遍吃烧烤，吃火锅的次数少了。吃火锅的器材很多人都有，但烧烤没有。这些是“货”比较重要的标签，相对快消、相对耐用，成瘾性消费 ，器材和耗材。3.场我们再讲讲场，场是什么？你通过什么业态、场地甚至场景把它卖出去 ？人货场
，场是第三位的，很多公司把场当成了第一位，就是前面两件事没想明白 ，马上想第三件事 ，这样一定会吃大亏。场先分两类 ，一类就线上 ，一类线下，什么东西线上 ，什么东西线下？要看你的产品是电商友好型 ，还是电商非友好型。还是举水的例子  ，一箱水是电商友好的  ，一箱啤酒也是电商友好的，因为你友好不友好
，该不该，怎么卖？不要想你想怎么办  ，也不要问投资者你应该怎么办？你全心全意站在消费者角度去想，买一箱啤酒，他去超市扛回家是不应该的 ，就应该点一下
，帮我送来，买一箱水也一样。但一瓶水呢
？一瓶水你通过美团送过来 ，你渴的受不了了他才给你送到。所以一瓶水就是电商不友好，你就应该去自动贩卖机 、便利店拿来就喝。所以这个例子告诉大家，有些产品它就应该在网上卖，有些产品就应该在线下卖
，有些产品可能一半一半。所以先把这个问题想清楚，你的产品到底是电商友好型还是非友好型 ，还是兼顾型？这个不是你自己想消费者会不会改变
，什么叫会改变 ？又来了，85后和95后不一样，95后硬生生把一个线上友好型的产品给干到了线下，很矛盾 ，95后不是特别迷互联网吗
 ？他们应该把有些东西从线下搬到线上对吧？不一定。我们亲眼目睹过去三年不到的时间 ，一个品类从线上特别友好的直接被干成线下特别友好的。哪个品类？零食。现在线下出现什么呢？长沙有零食很忙，浙江有老婆大人 ，我们在四川投了零食有鸣，线下开店 ，100-150平米的店
，SKU1500-2000种 ，散包装 ，全部拆散，消费者叫散抓散称。一个女生吃，买两个鸭脖子 ，一包花生米，一包开心果，再加一个鸡翅煲，夹一夹去那一称，40块钱吃了6种东西 ，是不是很符合今年年轻人？我嘴是馋的，胖我是怕的，新鲜我要掌握 ，吃玩也没剩下，但钱又没花太多。我第一次看到这种业态的时候就想，毕竟咱干过电商，我说这玩意要是在淘宝的中心仓，为了配这40块钱一单 ，在仓库里边 ，那个配货员得疯了一样 
，满大街去找这些产品 ，找完客单价也就40，我还得把你寄过来。所以这个买卖，线上是不成立的 ，理论上也可以对吧 ？你手机上两个鸭翅膀 ，两包花生，最后拼一个单 ，你帮我送来。你试试看，互联网肯定顶不住的，但线下没问题 。更何况线下像这种店，平均每天有50种产品随时试吃，他体验还好。第二我们就聊聊 ，要敢于走出mall 。我不反对mall ，mall是什么？mall是一个半封闭场景
，所以一个店在mall里成功 ，你不知道是它厉害还是mall的流量好
。比如说咖啡
，一个mall不可能给你开20家咖啡店，两到三个还分得远远的，所以消费者在里边的选择有限，因此这是半封闭场景的成功 ，不代表你成功
。那我们喜欢投什么呢？街边店。很多人说太残酷了，那条街上有8个卖奶茶的 ，对 ，如果沪上阿姨是8个里边卖的最好的呢？街边店是全开放场景，充分竞争，我们最喜欢街边店，因为它们是凭自己本事把这条街打下来的。像我们当年看香港警匪片
，铜锣湾大哥怎么来的，拳头硬，整个铜锣湾被他一个人打下来。所以我们要培养的是这条街上的大哥 ，凭自己本事干掉周围7家店。你街边店站得住 ，你再进mall也是可以的，但不要只会在mall干 ，mall里干叫窝里横。此外，有些业态它是mall非友好型 ，有些行业它不一定进mall的 ，然后有些行业 ，85后的时候一定要进mall，95后要出mall ，举个什么行业？火锅 。95后吃火锅的习惯，时间发生了巨大变化
，我两个儿子
 ，都11点钟、1点钟去吃火锅，甚至凌晨4点吃火锅，mall里的店，10点钟给你关了对吧？你一个店给自己造了个淡季 ，本来10点钟生意
，你还能做4-6个小时，mall关了，你的店也关了。所以今天比较厉害的火锅，周师兄、佩姐这批都不进mall的 ，一把干到凌晨4点 。我还是那句话 ，我不反对进mall ，但你是先在街边打下来再进mall，还是只会在mall里 ？或出街，完全不一样 。我们见过在mall里边的走到街上，全不行 。mall里很厉害走出mall ，不懂得怎么做人流了，然后做个私域，搞个活动，mall里边不需要的，mall里边有人流保障你 。你到了街边 ，谁管你啊 ，而且街边你别怕涨价
，mall也会涨你价的。街边为什么不怕涨价
？我就50平米的店，你不租给我 ，你隔壁那个铺子租给我
，这条街上我也不差这20米，所以你变成真正的甲方。你跟mall谈 ，你肯定是乙方，mall是甲方，但你到了街边 ，你好谈。这条街10个铺，其实我可以选任何一个铺，差别没有那么大 ，而且这些铺不是一个老板，都是二房东，你马上就有谈判优势，租金就不容易被涨的太高。所以把这些理解了，你就理解了场的核心 。人货场 ，宏观数字还是要看一看的。第一想告诉大家，线上线下基本稳定了，不要再整天觉得我生意不好是被线上挤压，中国市场整个渗透率，目前该渗透的品类都渗透的差不多了，大约在30%左右。当然有些品类还在渗透 ，很多人说怎么我的品类还感到有互联网挤压？对，你的品类可能挤压，但有些品类线下已经绝地反击了 。刚刚说的零食品类300亿，不是就从线上给搬线下去了吗？所以基本大盘稳定
。第二就是我们刚刚说的，叫高频低客单价，店越小越好；低频高客单价店 ，越大越好。换而言之，中型店最没有出路。我们都喜欢投特别小的店，锅圈食汇50-70平米，沪上阿姨10-20平米 ，我们恨不得都搞成10平米。奶茶是高频低客单价，我从来不看好奶茶大店，里面的座位要么是空着 ，要么是外卖小哥在坐，所以盈利模式不可能会好。我们有一句口诀叫：投资小店，有厕所没厕所  ，我们投没厕所的
，有座位没座位 ，我们投没座位的 。我们只有一个 ，投了低频高客单价的，就是格乐丽雅。人生比购房，我们希望更低频的事儿就是结婚了 ，最好没有一次复购 。我们永远不能搞这样的活动 ，说欢迎再来
，不能提这句话
，别人真再婚了也不一定来，不能说上次我的第一次地方不错
，要不我们再去一次？既然频率已经这么低了，客单价不能低
，那我把店要做大 ，所以格乐丽雅动辄就上万平米大店，里边几十种风格 ，这就是低频高客单价
，店要大。03高大上管理企业 ，我们还要注重拥抱高大上 。所谓的高大上，就是：高目标 ，大愿望 ，上速度。高目标 ，我们有句口诀 ：市值到财务，财务到业务，业务到市场 ，市场到组织。大愿望 ，很多公司的创始人说，我要打造千亿市值的公司，让公司进入世界500强。但你的员工可能觉得，我又没有股份，公司市值千亿跟我有什么关系。同样地
，这个目标对你的客户也没有意义，反而很多人会想 ，那得剥削我多少，作为你的供应商
，我得有多惨。所以，你要把这个目标翻译成一个大愿望，一方面要对客户有价值 ，另一方面员工落实起来要有抓手 。上速度 ，战场上强调兵贵神速，商场同样如此。在战场上制胜 ，靠的是武器和铁军 ，而商场上的武器就是技术，铁军就是组织力 。新消费和所有其他行业一样
，需要拥抱新技术
，拥抱组织变革。锅圈食汇 、沪上阿姨 、格乐利雅是我们投资 、赋能咨询 ，并稳稳地走在千亿市值道路上的案例 。这三个案例都用了同一个方法，叫由终为始，压力测试。什么是由终为始呢？锅圈食汇千亿市值的终点目标是开2万个门店 ，每个门店营收300万
 ，由终为始就是要把这个目标当作起点
。而实现这两个核心指标就要用到压力测试 。那么压力测试具体怎么做呢  ？第一步 ：定性喊困难第二步
：定量说困难第三步 ：伸手要资源第四步：制定时间表第五步：“双规”看齐6个月以后就是见证奇迹的时刻，锅圈每个月的新增门店数都在300家以上，再也没掉下来过
，因为整个组织力都提高了。实现锅圈的两个业务目标就像是两条腿走路，得先迈一条腿 ，把开店速度提上来。达到一定的效率就不追求提高了 ，而是要把第二条腿迈出来，提升单店营收 。这个目标我们用24个月来实现。沪上阿姨、格乐利雅也是采用了这种方式 ，完成了组织压力测试，实现了营收目标。这些公司稳稳地走在实现千亿市值的道路上 ，而且上了很好的速度。我们帮助这些企业梳理战略，其实在实现组织力的整体提升上花了最多的力气
。最后我想说一句话 ，伟大的公司真的必须大，但大公司可能不是伟大的公司 。大公司不伟大的原因就一个，当你大公司不再利他，你就不是个伟大的公司 。祝我们嘉宾派每期的同学当中，不仅能诞生大企业，也能诞生利他的伟大企业 。今天分享就到这里 ，谢谢大家。